2026년 1월 12일 기준, CDW는 ‘많이 팔아서 크게 남기는 회사’라기보다 ‘복잡한 IT 구매와 운영을 매끈하게 정리해 주며 신뢰를 쌓는 회사’에 가깝습니다. 이 글은 CDW에 관심 있는 투자자, 특히 디지털 전환이 계속되는 흐름 속에서 B2B 리셀러가 어떤 방식으로 돈을 벌고(마진구조), 왜 서비스가 중요한지, 그리고 벤더(제조사) 생태계가 어떤 힘이 되는지를 이해하려는 분들을 위해 작성했습니다. 주가를 맞히는 글이 아니라, 사업의 뼈대를 해부해 보는 글입니다. 숫자 한두 개보다 중요한 건 “어떤 구조로 이익이 만들어지는가”이니까요. 같은 매출이라도 어디에서 발생했는지에 따라 체감되는 탄력과 회복력이 달라집니다. CDW는 그 차이가 꽤 분명하게 드러나는 기업입니다.
마진구조: 낮은 숫자 뒤에 숨은 ‘붙는 가치’
CDW의 마진구조를 처음 들여다보면 다소 밋밋하게 느껴질 수 있습니다. 유통 기반 사업은 겉으로 보이는 매출이 크고, 총마진은 상대적으로 얇게 보이기 마련이니까요. 하지만 그 얇은 총마진을 “그냥 적다”고만 보시면 핵심을 놓치기 쉽습니다. CDW가 신경 쓰는 건 제품 하나를 팔 때 남기는 금액이 아니라, 거래 한 건에 어떤 ‘부가 작업’이 함께 붙느냐입니다. 같은 노트북 100대를 납품하더라도, 단순 배송인지, 사전 설정(이미징)과 자산 태깅이 포함되는지, 교체 주기 관리까지 이어지는지에 따라 남는 그림이 달라집니다. 또 하나 중요한 포인트는 인센티브 구조입니다. 제조사와의 프로그램, 파트너 레벨, 공동 영업에서 발생하는 리워드 등은 겉으로 드러난 제품 가격만으로는 보이지 않는 층위를 만듭니다. 고객에게는 “견적이 정리돼서 편하다” 정도로 보이지만, 리셀러에게는 그 편의가 곧 수익의 근거가 되기도 합니다. 여기에 물류·조달 운영 능력이 얹히면, 작은 마진이라도 반복되는 거래에서 힘이 생깁니다. 결국 마진을 두껍게 만드는 건 ‘가격’이 아니라 ‘과정’입니다. 과정이 표준화될수록 비용이 줄고, 비용이 줄수록 같은 매출에서도 남는 폭이 커지니까요. 제가 예전에 한 중견기업에서 사내 장비 교체를 담당했던 경험이 있습니다. 당시에는 “제조사 직구가 가장 싸다”는 분위기가 강해서, 저도 그 말이 맞다고 믿었습니다. 그런데 막상 200대 가까운 노트북을 한 번에 바꾸려니 문제가 터지더군요. 모델이 조금씩 섞이고, 부서별로 필요한 보안 설정이 다르고, 배송 일정이 갈라지면서 내부 인력이 조율에 묶였습니다. 결국 가장 비싼 건 제품이 아니라 ‘우리 시간’이었습니다. 그때 리셀러를 통해 표준 모델을 확정하고, 초기 세팅과 태깅, 배포 순서까지 묶어서 진행했는데, 제품 단가만 보면 큰 차이가 없어 보여도 전체 일정과 장애가 줄어드는 걸 체감했습니다. “마진이 어디서 생기는지”를 몸으로 이해한 순간이었고, CDW 같은 회사의 숫자를 볼 때도 그 장면이 자꾸 떠오릅니다.
서비스: ‘한 번 거래’가 아니라 ‘다음 문제’까지 맡는 힘
CDW를 디지털 전환 수혜로 바라볼 때, 서비스는 선택 옵션이 아니라 방향 그 자체입니다. 기업 IT는 지금도 계속 변하고 있습니다. 클라우드가 늘고, 보안 요구는 더 까다로워지고, 직원들은 어디서든 일합니다. 그런데 현장에서는 늘 비슷한 질문이 나옵니다. “이걸 누가 운영하지?”입니다. 해결책은 사면 끝이 아니라, 계정과 정책을 관리하고, 업데이트를 맞추고, 사고를 막아야 합니다. 이때 리셀러가 단순히 ‘구매 창구’에 머물면 거래는 얕아지고, 반대로 운영의 빈틈을 메우기 시작하면 관계는 깊어집니다. 서비스가 가지는 힘은 두 가지입니다. 첫째, 고객의 내부 인력 부담을 실질적으로 줄여 준다는 점입니다. IT 담당자는 늘 부족하고, 특히 보안·클라우드 비용 관리·엔드포인트 정책 같은 분야는 손이 많이 갑니다. 둘째, 서비스는 고객의 환경을 ‘기록’으로 남깁니다. 어떤 장비가 어디에 깔렸고, 어떤 정책이 적용됐으며, 갱신은 언제인지가 정리될수록 다음 업그레이드나 문제 대응이 빨라집니다. 이 누적이 쌓이면, 고객은 같은 파트너를 다시 찾게 됩니다. 말하자면 서비스는 “신뢰가 기술적으로 저장되는 과정”입니다. 제가 겪었던 일을 말씀드리면 더 이해가 쉬우실 겁니다. 어느 날 아침, 사내 계정으로 로그인하던 직원들이 갑자기 인증 오류를 겪었습니다. 원인은 단순했지만 파장이 컸습니다. 여러 시스템이 연결돼 있었고, 어느 쪽 설정이 바뀌었는지 추적하는 데 시간이 걸렸거든요. 그때 벤더 고객센터는 대기 시간이 길었고, 내부 담당자는 회의 중이었습니다. 결국 외부 파트너가 원격으로 로그를 정리하고, 정책 충돌 구간을 찾아 해결했습니다. 저는 그때 “서비스는 멋있어서 하는 게 아니라, 위기 때 숨통을 트여 주는 보험”이라는 걸 알았습니다. CDW가 서비스 역량을 키운다는 말이 공허하게 들리지 않는 이유도 여기에 있습니다. 기업은 결국 ‘문제 해결’에 돈을 쓰게 되어 있으니까요.
벤더: 제조사와 고객 사이를 잇는 ‘통역과 조합’
벤더 생태계는 CDW 사업의 또 다른 축입니다. 기업 고객은 현실적으로 하나의 브랜드로만 IT를 구성하기 어렵습니다. 네트워크, 단말, 협업, 보안, 백업, 클라우드까지 영역이 넓고, 이미 깔려 있는 환경도 제각각이기 때문입니다. 그래서 IT 구매는 자주 “부품을 사는 일”이 아니라 “조합을 맞추는 일”이 됩니다. 이때 리셀러가 제공하는 가치는 단순히 물건을 모아 주는 수준을 넘어서, 호환성과 운영을 고려한 조합을 제안하는 데서 나옵니다. 벤더와의 관계는 겉으로는 ‘라인업’으로 보이지만, 실제로는 지식과 절차로 작동합니다. 인증 체계, 공동 제안, 기술 지원 채널, 견적 구조 이해도 같은 것들이 쌓이면 고객의 의사결정이 빨라집니다. 특히 B2B에서는 시간과 리스크가 비용이기 때문에, 선택지를 줄여 주고 실패 확률을 낮춰 주는 파트너가 선호됩니다. 다만 여기에는 긴장도 존재합니다. 제조사가 직접 판매를 강화하거나, 특정 플랫폼이 시장을 빠르게 흡수하면 채널의 역할이 흔들릴 수 있습니다. 그래서 CDW의 강점은 “어느 한 벤더의 덕”이 아니라, 여러 벤더를 엮어 고객 문제를 끝까지 해결해 주는 실행력에서 나온다고 보는 편이 안전합니다. 저도 비슷한 상황을 겪은 적이 있습니다. 네트워크 장비는 A사, 보안은 B사, 단말 관리는 C사로 나뉘어 있었는데, 사고 대응 훈련을 하다 보니 로그가 서로 다른 형식으로 쏟아져 나오고, 누가 무엇을 책임지는지가 애매했습니다. 그때 외부 파트너가 각 벤더의 제품을 억지로 붙이는 대신, “운영 흐름” 기준으로 재정리해 주었습니다. 예를 들어 경보가 뜨면 어디에서 먼저 확인하고, 어떤 데이터가 필요하며, 담당자에게는 어떤 형태로 전달돼야 하는지를 기준으로 조합을 맞춘 겁니다. 그 과정에서 벤더들과의 커뮤니케이션을 대신 끌고 가는 모습이 인상적이었습니다. 그날 이후로 저는 리셀러를 ‘중간상’이라기보다, 복잡한 생태계에서 번역과 조율을 수행하는 실무자로 보게 됐습니다. CDW를 볼 때도 바로 그 역할이 핵심 역량인지 살펴보게 됩니다.
CDW를 이해하는 가장 좋은 방법은 “얼마나 싸게 팔까?”가 아니라 “고객이 복잡함을 맡기고 싶어질 정도로 과정이 정교한가?”를 묻는 것입니다. 마진구조는 얇아 보여도, 부가 작업이 얼마나 붙는지에 따라 수익의 질이 달라지고, 서비스는 운영의 빈틈을 메우며 관계를 길게 가져가게 합니다. 벤더 생태계는 그 모든 일을 가능하게 하는 재료이자, 동시에 변화에 민감한 변수입니다. 투자 관점에서는 총마진의 추세, 판관비 부담, 서비스 관련 매출의 존재감, 벤더 의존도, 그리고 고객군이 분산돼 있는지 같은 요소를 꾸준히 확인해 보시는 편이 좋습니다. 그리고 무엇보다, 분기 실적을 볼 때 “매출이 늘었나”보다 “어떤 종류의 거래가 늘었나”를 먼저 물어보시면 CDW의 그림이 더 선명하게 잡히실 겁니다.