이 글은 브룩필드 애셋 매니지먼트(Brookfield Asset Management, BAM)를 처음 접한 분, 혹은 “왜 이 회사가 장기 자본의 수익 공장이라고 불릴까”가 궁금한 분을 위해 작성했습니다. 핵심은 단순히 자산을 ‘사서 들고 있는’ 이야기가 아니라, 인프라·부동산·재생에너지라는 서로 성격이 다른 자산을 한 플랫폼에서 굴리며 수익의 파이프를 여러 겹으로 쌓는 방식에 있습니다. 2026년 1월 관점에서, BAM이 현금흐름을 설계하는 순서와 운용 현장에서 실제로 힘을 쓰는 지점을 차근차근 풀어보겠습니다.
인프라: “현금이 흐르는 배관”을 만들고 오래 유지하는 기술
인프라를 한 문장으로 요약하면, 눈에 띄는 성장보다 “멈추지 않는 사용”이 만드는 꾸준함입니다. BAM이 인프라에서 강하다고 평가받는 이유도 여기와 맞닿아 있습니다. 다만 중요한 건, 인프라를 고른 뒤 가만히 두지 않는다는 점입니다. 계약의 질을 먼저 따집니다. 요금이 어떻게 조정되는지, 유지보수 책임이 어디까지인지, 수요가 흔들릴 때 누가 부담을 지는지 같은 조항이 수익률의 뼈대를 만듭니다. 그다음은 운영입니다. 작은 개선이 큰 차이를 만듭니다. 예컨대 정비 주기를 데이터로 재설계하거나, 운영 인력을 재배치해 안전과 비용을 동시에 잡는 식이지요. 마지막으로 자본 구조를 다듬습니다. 인프라는 대체로 장기 현금이 나오니, 만기를 잘게 나누고 금리 리스크를 관리하면서 ‘숨이 길게’ 가도록 설계합니다. 이게 쌓이면, 인프라 자산은 단순한 시설이 아니라 현금을 보내는 배관처럼 작동합니다. 제가 예전에 한 인프라 투자 설명회에서 공항 지상조업·주차·상업시설 같은 “부가 수익” 항목을 한 줄씩 뜯어본 적이 있습니다. 겉으로는 착륙 횟수와 여객 수요만 보이는데, 실제로는 계약서의 세부 조항이 돈의 흐름을 바꿨습니다. 주차 요금이 물가에 연동되는지, 상업 임대료 갱신 규칙이 어떤지에 따라 현금흐름의 온도가 달라지더군요. 그날 이후 저는 인프라를 볼 때, 시설 사진보다 계약 구조를 먼저 떠올리게 되었습니다. BAM 식 운용은 바로 그 지점, “배관이 새지 않게” 만드는 디테일에서 힘이 납니다.
부동산: 건물을 사는 게 아니라 ‘상권의 서사’를 다시 쓰는 일
부동산은 인프라보다 변수가 많습니다. 그래서 운용 실력의 차이가 더 노골적으로 드러납니다. BAM이 부동산에서 반복적으로 시도하는 방식은, 첫째로 “현장 운영을 숫자로 번역”하는 것입니다. 임대료만 보는 게 아니라, 공실의 이유가 무엇인지, 동선이 불편한지, 테넌트 구성에 빈틈이 있는지 같은 문제를 운영 과제로 쪼갭니다. 둘째는 리포지셔닝입니다. 시대가 바뀌면 건물의 역할도 바뀝니다. 한때 빛나던 공간이 지금은 피곤한 구조일 수 있고, 반대로 무심했던 입지가 어느 날 핵심 수요를 품기도 합니다. 셋째는 출구를 여러 개로 만들어 두는 전략입니다. 시장이 뜨거울 때는 일부 매각이나 지분 재배치로 수익을 확정하고, 불확실할 때는 장기 보유 구조로 옮겨 시간을 사는 식으로 자본의 길을 바꿉니다. 이때 중요한 건 “한 번의 매각”이 아니라, 운용 과정에서 생기는 수익(임대·운영 개선)과 시장의 재평가를 동시에 노리는 태도입니다. 예전에 저는 지방의 오래된 쇼핑센터를 둘러본 적이 있는데, 유동은 줄고 매장은 빈 곳이 많아 분위기가 가라앉아 있었습니다. 그때 현장 담당자가 “여기는 더 이상 쇼핑만으로는 답이 없다”라고 하더군요. 대신 생활형 서비스, 의료·교육, 소형 물류 거점 같은 기능을 섞어 ‘방문 이유’를 다시 만들 계획을 보여줬습니다. 저는 그 말을 듣고, 부동산이란 결국 콘크리트가 아니라 사람의 동선과 습관을 담는 그릇이라는 생각을 했습니다. BAM의 부동산 운영도 비슷합니다. 낡은 서사를 고치고, 새 수요가 드나들 통로를 만든 뒤, 그 변화가 숫자로 드러나는 순간을 기다립니다.
재생에너지: 전력은 변덕스럽고, 그래서 계약과 운영이 더 중요해진다
재생에너지는 “좋은 테마”만으로는 성과가 나기 어렵습니다. 발전량은 날씨에 흔들리고, 전력 가격은 정책·수요·계통 상황에 따라 출렁입니다. 그래서 BAM 식 접근은 낭만보다 현실에 가깝습니다. 첫 번째는 계약입니다. 장기 전력판매계약(PPA)의 조건이 안정성을 만들고, 계약 만기를 계단처럼 분산해 특정 시점에 위험이 몰리지 않게 합니다. 두 번째는 개발 파이프라인 관리입니다. 발전 자산은 ‘완성된 것’만 사는 순간부터 경쟁이 치열해지니, 개발 단계의 기회를 어떻게 가져오느냐가 수익의 씨앗이 됩니다. 다만 개발은 인허가, 주민 수용성, 계통 연계 같은 변수가 많아, 단계별로 리스크를 나누고 통제하는 운영력이 필요합니다. 세 번째는 부가 수익원입니다. 저장장치(ESS)나 계통 서비스, 출력 제어 최적화처럼 “같은 발전소에서 돈을 버는 방법을 늘리는” 일이 중요해졌습니다. 결국 재생에너지에서 수익 공장이 된다는 것은, 전환의 방향성 위에 계약·개발·운영이라는 세 개의 안전벨트를 겹쳐 매는 것과 같습니다. 제가 한 번 풍력 발전 단지를 방문했을 때가 떠오릅니다. 현장 운영자가 “바람이 많이 불어도 계통이 막히면 출력이 잘린다”라고 설명해 주는데, 그 말이 꽤 충격이었습니다. 저는 단순히 ‘발전량이 많으면 좋다’ 고만 생각했거든요. 그런데 실제로는 전력을 팔 수 있는 길, 즉 계통과 계약이 있어야 발전량이 가치로 바뀌었습니다. 그날 이후 저는 재생에너지를 볼 때 “설비 효율”만이 아니라 “판매 구조”와 “제약 조건”을 같이 보게 되었습니다. BAM의 재생에너지 운용도 바로 이런 현실 감각 위에서, 예측 가능한 수익과 성장 옵션을 함께 설계하려는 쪽에 가깝습니다.
BAM의 ‘수익 공장’은 한 번의 대박이 아니라, 수익이 나오는 구조를 여러 층으로 쌓는 데서 만들어집니다. 인프라에서는 계약과 운영으로 현금의 흐름을 길게 만들고, 부동산에서는 공간의 쓰임을 바꾸며 숫자를 되살리고, 재생에너지에서는 변동성을 계약과 운영으로 다루면서 성장의 옵션을 붙입니다. 투자자로서 참고하실 체크리스트는 간단합니다. “수익이 어디서 나오며(계약/임대/전력), 위험은 어디에 모이는지(만기/금리/계통), 운용이 실제로 개입할 지점이 있는지(운영·개선·개발)”를 먼저 보시면 됩니다. 관심이 생기셨다면 BAM의 사업보고서와 투자자 자료를 함께 읽어보시고, 본인 투자 성향에 맞는지 천천히 판단해 보시길 권합니다.