CVS 헬스는 약국 체인이라는 익숙한 얼굴을 가지고 있지만, 속을 들여다보면 보험(Aetna)과 PBM(Caremark)까지 한 덩어리로 묶인 ‘통합 헬스케어 회사’에 가깝습니다. 그래서 이 회사를 볼 때는 매장 방문객이 늘었는지보다, 처방·지급·유통·관리의 흐름이 한 방향으로 잘 굴러가는지를 먼저 보게 됩니다. 2026년 1월 기준 시장은 약가 압박, 규제 강화, 비용 절감 요구가 동시에 커지는 분위기입니다. 이런 환경에서는 화려한 성장보다, 구조적으로 비용을 줄이고 고객을 붙잡는 힘이 더 중요해집니다. 이 글은 통합이 만들어내는 투자 의미를 ‘현장에서 어떻게 작동하는가’라는 감각으로 풀어보려 합니다.
약국: 매장은 매출이 아니라 ‘의료 동선’의 시작점이 됩니다
CVS의 약국을 투자 관점에서 바라보면, 진짜 질문은 “매장이 몇 개냐”가 아니라 “그 매장이 환자의 다음 행동을 어디로 데려가느냐”입니다. 약국은 사람의 발이 실제로 닿는 곳입니다. 그리고 헬스케어에서 발이 닿는 지점은 생각보다 강력합니다. 온라인으로 보험을 가입하고 앱으로 처방을 확인해도, 결국 약은 누군가의 손에 쥐어져야 하니까요. CVS는 이 ‘오프라인 접점’을 단순 소매점이 아니라, 상담·접종·간단 진료 연결까지 이어지는 동선으로 바꾸려 합니다. 동선이 길어질수록 고객은 익숙해지고, 익숙해질수록 다른 곳으로 갈 이유가 줄어듭니다. 투자자는 여기서 고객 획득 비용이 낮아지는 구조를 봐야 합니다. 광고로 고객을 사 오는 회사와, 일상 방문으로 고객이 스스로 들어오는 회사는 장기 체력이 다릅니다. 다만 매장은 비용도 함께 달고 옵니다. 인력, 임대료, 운영시간 같은 고정비는 매출이 잠깐 흔들릴 때 바로 부담으로 바뀝니다. 그래서 약국 부문을 볼 때는 “방문 수가 늘었다”보다 “방문이 더 가치 있는 행동으로 전환됐다”가 중요합니다. 예를 들어 단순 처방 수령만 하고 끝나는 고객과, 리필 알림을 받고 정기적으로 상담을 받는 고객의 생애가치는 전혀 다릅니다. 제가 출장 중 감기 기운이 심해져서 호텔 근처 CVS에 들렀는데, 그때는 그냥 약만 사서 나올 생각이었습니다. 그런데 매장 안에서 간단한 건강 상담 안내를 보고, “시간도 애매한데 잠깐이라도 확인해 볼까” 하는 마음이 들더군요. 짧은 상담 뒤에 저는 OTC 약을 고르고, 접종 안내를 받고, 리필 알림 설정까지 하고 나왔습니다. 그날 저는 ‘매장이 매출을 만든다’가 아니라 ‘매장이 습관을 만든다’는 느낌을 받았습니다. 투자 관점에서는 이 습관이 쌓일수록 CVS의 약국은 단순 소매업이 아니라 헬스케어 플랫폼의 입구가 됩니다. 입구를 가진 회사는 경기 변동이 와도 버틸 근육이 생깁니다.
보험: 보험은 숫자 게임이 아니라 ‘비용의 방향’을 바꾸는 게임입니다
보험(Aetna)은 바깥에서 보면 차가운 숫자의 세계처럼 보입니다. 프리미엄을 받고, 의료비를 지급하고, 손익을 맞추는 구조니까요. 그런데 통합 모델에서 보험은 조금 다르게 읽힙니다. 보험은 비용이 터진 뒤 수습하는 역할을 넘어서, 비용이 커지지 않도록 미리 방향을 트는 장치가 될 수 있습니다. 예를 들어 만성질환은 치료보다 관리가 핵심입니다. 약을 꾸준히 먹는 사람과, 중간에 끊는 사람의 미래 비용은 다른 방향으로 흘러갑니다. 이때 약국과 PBM이 같은 울타리 안에 있으면, 보험은 더 현실적인 방식으로 개입할 수 있습니다. 문자 한 통, 상담 한 번, 리필 일정 조정 같은 작은 행동이 결국 큰 비용을 줄이기도 합니다. 투자자가 여기서 봐야 할 것은 “회원 수가 늘었다”만이 아닙니다. 회원의 구성이 어떻게 바뀌는지, 고비용 치료가 늘어날 때 방어력이 있는지, 그리고 비용을 줄이는 프로그램이 실제 운영으로 연결되는지가 핵심입니다. 보험은 기대가 커질수록 실망도 큰 사업이라서, 과하게 낙관하면 흔들리기 쉽습니다. 대신 통합 구조가 가진 강점은, 같은 비용 절감이라도 ‘말’이 아니라 ‘동선’으로 구현할 여지가 있다는 점입니다. 저는 예전에 지인의 회사 복지 담당자와 점심을 먹으며 이런 이야기를 들었습니다. 직원들이 병원 예약을 미루다가 상태가 악화되는 일이 잦았고, 그 결과 결근도 늘었다고 하더군요. 그 회사는 보험 플랜을 재검토하면서 “직원들이 실제로 이용할 수 있는 접점이 가까운가”를 기준으로 다시 보기 시작했습니다. 그때 나왔던 말이 아직 기억납니다. “제도는 좋아도, 사람들이 못 쓰면 없는 것과 같다”는 이야기였습니다. CVS의 보험을 볼 때도 똑같습니다. 통합은 그 제도를 ‘쓰이게 만드는 힘’으로 작동할 수 있습니다. 투자 관점에서는 이 ‘쓰임’이 쌓일수록 비용의 방향이 바뀌고, 그게 장기 수익성의 바닥을 단단하게 만들 가능성이 커집니다.
PBM: PBM은 논란의 중심이지만, 동시에 ‘가격의 교통정리’ 역할을 합니다
PBM(Caremark)은 설명이 쉽지 않은 영역입니다. 그래서 더더욱 투자자가 ‘감(感)’으로만 판단하기 쉬운 파트이기도 합니다. 하지만 PBM을 한 문장으로 정리하면, 처방약 시장에서 가격과 경로를 교통정리하는 역할입니다. 어떤 약을 우선 적용할지, 어떤 조건에서 대체약을 권할지, 유통을 어디로 흘릴지 같은 결정이 모이면 비용이 달라집니다. 그리고 비용은 결국 보험료, 기업의 복지 부담, 개인의 지출로 이어집니다. 다만 PBM은 늘 감시를 받습니다. 투명성 요구가 커지면, 예전처럼 “구조가 복잡하니 이해하기 어렵다”는 방어가 통하지 않습니다. 그래서 2026년의 PBM은 단순히 협상력만 과시하는 곳이 아니라, 고객이 납득할 만한 방식으로 비용 절감의 근거를 보여줘야 합니다. 여기서 CVS의 통합은 두 갈래 의미를 가집니다. 하나는 실행력입니다. 설계를 해놓고 끝나는 게 아니라, 약국·전문약국·배송·상담까지 한 덩어리로 움직일 수 있으니 결과를 만들 여지가 큽니다. 다른 하나는 리스크입니다. 이해상충 의심이 생기기 쉬워 규제나 여론의 압박이 더 강해질 수 있습니다. 투자자는 이 균형을 냉정하게 봐야 합니다. “실행력으로 비용을 낮추는가”와 “그 과정이 투명하게 설명되는가”가 같이 따라와야 합니다. 개인적으로 PBM의 가치를 실감했던 순간이 있습니다. 가족 중 한 분이 장기 복용 약을 처방받았는데, 약국에서 갑자기 “이번 달부터 급여 기준이 바뀌었다”는 안내를 받았고, 비용이 확 뛰었습니다. 당황해서 문의를 하다 보니, 동일 성분의 대체약을 선택하면 비용이 크게 내려간다는 걸 알게 됐습니다. 그때 느꼈습니다. 약의 ‘가격’은 약병에 적힌 숫자가 아니라, 누가 어떤 규칙으로 길을 만들어 놓느냐에 따라 달라진다는 것을요. PBM이 제대로 작동하면 비용의 길을 더 합리적으로 정리할 수 있고, 그 결과는 보험과 약국의 수익성에도 영향을 줍니다. 투자 의미는 결국 여기에 있습니다. PBM이 논란을 넘어 “비용을 줄이는 설계자”로 인정받을수록 통합의 가치가 커집니다.
CVS의 통합 모델은 한마디로 “헬스케어를 조각으로 보지 않고 흐름으로 묶는 시도”입니다. 약국은 동선을 만들고, 보험은 비용의 방향을 관리하며, PBM은 약값의 규칙을 정리합니다. 2026년처럼 압박이 큰 시기에는 성장률보다 구조적 체력의 차이가 더 선명하게 드러납니다. 투자자는 화려한 구호보다, 통합이 현장에서 실제로 비용을 낮추고 고객을 붙잡는지에 집중하시면 좋겠습니다. 결국 좋은 사업은 복잡해 보여도, 시간이 지나면 ‘떠날 이유가 줄어드는 구조’를 만듭니다.