이 글은 2026년 1월 기준, 코그니전트(Cognizant Technology Solutions, CTSH)처럼 IT 아웃소싱과 컨설팅을 함께 하는 “인력 중심 서비스 기업”의 돈 버는 방식이 궁금한 분들을 위해 작성했습니다. 특히 실적을 볼 때 늘 따라붙는 질문, “왜 마진이 생각보다 크게 튀지 않을까”, “매출이 커져도 어느 순간 성장 속도가 둔해지는 이유는 뭘까”를 마진 구조와 성장 한계 관점에서 풀어보겠습니다. 제조업처럼 공장을 증설해 생산량을 늘리는 그림이 아니라, 사람의 시간과 역량을 프로젝트에 배치해 가치로 바꾸는 모델이다 보니 수익의 모양이 조금 다릅니다. 독자분들께서 재무제표의 숫자를 더 입체적으로 읽고, 뉴스에서 나오는 ‘수주’나 ‘리스트럭처링’ 같은 단어가 실제로 어떤 경영 선택을 의미하는지 감을 잡으실 수 있도록 돕는 것이 목표입니다.
마진: 사람을 파는 사업의 수익은 ‘단가’보다 ‘운영’에서 갈립니다
인력 기반 IT 서비스의 마진을 이해할 때, 저는 종종 “물통에 물을 채우는 일”을 떠올립니다. 물은 매출이고, 물이 새는 구멍은 비용이라고 보면 되는데요. 이 사업의 특징은 물을 많이 붓는 방법이 기계가 아니라 ‘사람의 시간’을 더 투입하는 것이라는 점입니다. 그래서 매출은 대개 투입 인력 수, 청구 가능한 시간, 그리고 고객에게 인정받는 단가(빌레이트)에 의해 결정됩니다. 하지만 마진은 단가 하나로 고정되지 않습니다. 실제로는 가동률(빌러블 비중), 역할 구성(시니어·주니어·아키텍트 비율), 온쇼어·오프쇼어 배치, 재작업률 같은 운영 지표가 뒤에서 조용히 좌우합니다. 예를 들어 같은 단가로 계약을 따냈다고 해도, 프로젝트 초반에 요구사항이 자주 바뀌면 PM과 설계 인력이 더 붙고, 회의가 늘고, 문서가 불어나면서 ‘청구되지 않는 시간’이 눈덩이처럼 커집니다. 고객 입장에서는 “협업”이지만, 공급자 입장에서는 구멍이 하나 더 생긴 셈이지요. 반대로 프로세스가 정돈된 운영형 계약에서는 단가가 다소 낮아도 반복 업무를 자동화하고, 표준 템플릿을 돌리고, 같은 팀이 꾸준히 유지되면 마진이 안정적으로 나옵니다. 제가 예전에 프로젝트 관리 지원 역할로 외부 파트너들과 같이 일한 적이 있는데요. 계약서에는 분명 ‘월 기준 투입 인력’이 깔끔하게 적혀 있었는데, 실제 현장에서는 “이번 주는 고객 데모가 있으니 야간 대응을 해주세요” 같은 요청이 잦았습니다. 처음엔 다들 성실하게 맞춰드렸지만, 한 달이 지나고 보니 팀이 지쳐 있었고 품질도 흔들렸습니다. 그때 깨달았습니다. 마진은 ‘이 회사가 얼마나 비싸게 받느냐’ 못지않게 ‘얼마나 덜 새게 운영하느냐’에서 결정된다는 사실을요. 코그니전트 같은 기업이 내부적으로 표준화, 산출물 관리, 재사용 자산을 강조하는 이유도 결국 여기에 닿아 있습니다.
성장한계: 인력 확장으로 크는 회사가 마주하는 ‘속도의 벽’
인력 기반 모델의 성장 한계는 생각보다 단순합니다. 매출을 늘리려면 결국 투입 가능한 인력을 늘려야 하고, 인력을 늘리려면 채용·교육·배치라는 시간이 필요합니다. 여기서 첫 번째 벽은 “좋은 사람을 제때 구할 수 있느냐”입니다. 2026년에도 클라우드, 데이터, 보안, 생성형 AI 관련 역량은 수요가 높은 편이라, 숙련 인력을 빠르게 확보하기가 쉽지 않습니다. 급하게 채용하면 조직에 적응하기 전까지 생산성이 낮고, 무리하게 프로젝트에 넣으면 재작업이 늘어 품질 비용이 커집니다. 그러니 성장 속도를 올리려 할수록 운영 리스크가 함께 커지는 구조가 만들어집니다. 두 번째 벽은 고객의 구매 방식 변화입니다. 고객들은 예전처럼 “사람 더 넣어 주세요, 시간만큼 비용 드릴게요”라고 쉽게 말하지 않습니다. 예산은 더 빡빡해졌고, ROI를 더 빨리 요구합니다. 그래서 계약은 관리형 서비스, 고정가, 성과 연동 형태로 기울기 쉽습니다. 문제는 이런 계약이 매출을 ‘잘 보이게’ 만들 수는 있어도, 실행 난이도가 확 올라간다는 점입니다. 작은 지연 하나가 손실로 이어지고, 범위 변경을 제대로 통제하지 못하면 마진이 순식간에 사라집니다. 세 번째 벽은 가격 경쟁입니다. IT 서비스는 일정 구간에서 비슷해 보이기 쉽습니다. 고객이 여러 벤더를 놓고 비교하면, 결국 단가 협상은 냉정해집니다. 이때 기업은 “그럼 더 많이 팔아 규모로 이기자”는 유혹을 받는데, 규모 확대가 항상 좋은 결말로 이어지지는 않습니다. 단가를 낮춘 채로 인력을 늘리면, 회사는 바빠지지만 남는 건 적어질 수 있습니다. 제가 이전에 발주사 쪽에서 벤더 미팅에 동석했던 경험이 있습니다. 당시 담당 임원께서 “이번엔 단가보다 리스크를 줄이는 게 우선”이라고 강조하셨지만, 막상 견적서가 테이블 위에 올라오자 분위기가 달라졌습니다. 누군가 “A사는 이 정도로 맞춘다는데요?”라고 말하자, 방 안의 공기가 순식간에 ‘가격 게임’으로 바뀌더군요. 그날 저는 성장의 벽이 단순히 시장이 작아서가 아니라, 구매자 구조가 바뀌면서 생기는 심리적·조달적 압력에서도 만들어진다는 걸 배웠습니다. 코그니전트가 산업 특화, 컨설팅 결합, 딜리버리 모델 최적화 같은 ‘차별화 장치’를 계속 만들려는 이유가 여기에 있습니다.
인건비: 원가의 대부분이 ‘사람’ 일 때, 작은 흔들림이 큰 파도로 번집니다
코그니전트 같은 기업의 비용 구조에서 인건비는 거의 중심축입니다. 여기서 중요한 포인트는 단순히 “연봉이 오른다/내린다”가 아니라, 인건비가 매출로 얼마나 잘 전환되느냐입니다. 다시 말해 ‘스프레드(청구 단가 – 인건비)’와 ‘가동률’이 한 몸처럼 움직입니다. 매출이 안정적일 때는 괜찮습니다. 문제는 수요가 흔들릴 때입니다. 프로젝트가 연기되거나 범위가 줄어들면, 바로 벤치가 생기고 그 순간부터 인건비는 매출을 만들지 못한 채 남아버립니다. 이 구조 때문에 인력 기반 기업은 경기의 미세한 변화에도 마진이 예민하게 반응합니다. 또 하나, 2026년에는 AI가 비용 구조에 새로운 압력을 만들고 있습니다. 고객이 “AI로 생산성이 좋아졌다면서요? 그럼 인력 투입을 줄이고 비용도 낮춰야죠”라고 요구할 수 있기 때문입니다. 공급자 입장에서는 자동화로 내부 효율을 올릴 여지가 생기지만, 동시에 단가 인상 명분이 약해질 수 있습니다. 즉, AI는 ‘기회이자 가격 압박’이라는 양면성을 갖습니다. 그래서 기업은 단순히 인력을 줄이는 방향이 아니라, 높은 난도의 설계·거버넌스·보안·데이터 품질 같은 영역으로 가치를 옮겨야 합니다. 그래야 인건비 상승을 흡수할 만한 단가와 포지셔닝을 유지할 수 있습니다. 제가 예전에 한 팀에서 자동화 도구를 도입해 운영 업무를 줄였던 적이 있습니다. 처음엔 분위기가 꽤 좋았습니다. 야근이 줄었고, 반복 실수도 감소했거든요. 그런데 다음 분기 고객 미팅에서 “이제 작업 시간이 줄었으니 비용도 줄여야 하지 않나요?”라는 질문이 나왔습니다. 내부에서는 ‘성과’였는데, 외부에서는 ‘가격 인하의 근거’가 되어버린 셈이지요. 그때 느꼈습니다. 인건비 기반 사업에서 기술 혁신은 단순히 비용 절감으로 끝나지 않고, 가격·계약·가치 설명 방식까지 함께 바꿔야 비로소 마진으로 연결된다는 것을요. 코그니전트도 같은 숙제를 안고 있으며, 인력 재교육과 고급 역량 확보가 단순한 HR 이슈가 아니라 재무 전략이 되는 이유가 바로 여기에 있습니다.
2026년 1월 기준으로 보면, 코그니전트 같은 인력 기반 IT 서비스 기업의 마진은 ‘단가’보다 ‘운영의 정교함’에서 갈리고, 성장 한계는 ‘사람을 늘리는 속도’와 ‘계약 리스크’에서 드러납니다. 인건비는 가장 큰 비용이지만, 동시에 경쟁력의 재료이기도 해서 무작정 줄인다고 답이 나오지 않습니다. 그래서 투자나 분석을 하실 때는 매출 성장률만 보지 마시고, 가동률, 인력 믹스, 계약 형태 변화, 자동화·AI 도입이 가격에 어떤 영향을 주는지까지 함께 보시면 훨씬 선명해집니다. 읽으신 뒤에 “이 회사가 다음 사이클에서 무엇으로 마진을 지킬까”를 떠올려 보시면, 숫자들이 전보다 더 생생하게 다가오실 겁니다.