이 글은 2026년 1월 기준으로 모더나(Moderna, MRNA)를 “코로나로 한 번 뜬 회사”로만 보지 않고, 앞으로 매출이 어떻게 만들어지고 어떻게 흔들리는지를 구조적으로 이해하려는 분들을 위해 작성했습니다. 특히 주식을 보시는 투자자, 헬스케어 산업을 공부하는 분, 그리고 “mRNA 플랫폼이 결국 돈이 되는 기술인가”를 판단하고 싶은 독자를 염두에 두었습니다. 매출은 겉으로 보면 숫자지만, 속을 들여다보면 ‘무슨 제품을 팔았는지(백신)’, ‘누가 어떤 조건으로 사 줬는지(계약)’, ‘남는 게 얼마나 되는지(마진)’의 조합입니다. 저는 이 세 가지를 현미경처럼 나눠 살펴보면서, 모더나가 재도약하려면 무엇을 바꿔야 하는지까지 연결해 보겠습니다. 숫자 나열보다는, 시장이 움직이는 방식과 기업의 선택이 매출로 번역되는 과정을 이야기처럼 풀어드리겠습니다.
백신: 매출은 ‘품목’이 아니라 ‘접종 습관’에서 나온다
모더나의 매출을 이야기할 때 많은 분이 “코로나 백신 매출이 줄었다”는 한 문장으로 정리해 버리곤 합니다. 그런데 기업 입장에서는 그 말이 끝이 아니라 시작입니다. 백신은 한 번 잘 팔리면 계속 잘 팔리는 물건이 아니라, 사람들의 ‘접종 습관’과 ‘시즌’에 따라 흐름이 달라지는 상품이기 때문입니다. 그래서 2026년의 모더나 매출을 이해하려면 “코로나가 끝났냐”보다 “호흡기 시즌을 어떤 구성으로 설계하느냐”를 먼저 봐야 합니다. 핵심은 제품 라인업이 ‘단품’에서 ‘묶음’으로 바뀌는지입니다. 예를 들어 독감처럼 매년 맞는 예방접종에 코로나 부스터가 자연스럽게 붙으면, 매출은 이벤트가 아니라 루틴이 됩니다. 반대로 사람들이 “굳이 또 맞아야 하나요?”라고 묻는 순간, 판매량은 늘 불안정해집니다. 모더나가 여기서 만들어야 하는 건 단순히 새 백신이 아니라 “올해도 맞아야 할 이유”를 납득시키는 경험입니다. 작년 가을, 병원에 들렀다가 대기실에서 어르신 두 분이 대화를 나누는 걸 들었습니다. 한 분이 “독감은 매년 맞으니까 오늘 같이 맞자”라고 하셨고, 다른 분은 “코로나는 이제 안 맞아도 되는 거 아니냐”라고 망설이시더군요. 그 짧은 대화가 시장의 현실처럼 느껴졌습니다. 독감은 이미 생활 습관이지만, 코로나는 아직 설득이 필요한 선택지라는 뜻이니까요. 결국 매출은 기술의 우수함만으로 만들어지지 않습니다. 사람들이 ‘같이 맞는 편의성’과 ‘안심’까지 느낄 때 비로소 반복 매출이 생깁니다. 따라서 모더나의 백신 매출을 볼 때는 품목 수보다 “접종 동선이 얼마나 짧아졌는가”를 함께 봐야 합니다. 약국이나 클리닉에서 한 번에 여러 예방을 끝내게 되면 채택률이 올라가고, 그때부터 매출은 훨씬 예측 가능해집니다. 반대로 계절이 지나고 나면 기억에서 사라지는 백신이라면, 플랫폼이라는 말이 아무리 멋져도 매출은 쉽게 마르는 쪽으로 기울 수밖에 없습니다.
계약: 매출의 ‘진짜 버튼’은 구매자와 조건에 있다
같은 백신을 팔아도 계약 구조가 달라지면 매출의 얼굴이 완전히 바뀝니다. 예전에는 큰 구매자가 한 번에 물량을 가져가며 매출이 빠르게 찍히는 장면이 있었다면, 지금은 더 촘촘하고 복잡한 방식으로 시장이 움직입니다. 2026년의 백신 시장은 “누가 얼마를 사느냐”만이 아니라 “어떤 채널에서 얼마나 쉽게 맞을 수 있느냐”가 계약의 핵심이 됩니다. 상업 시장에서는 보험, 유통, 의료기관 네트워크가 서로 맞물려 돌아갑니다. 제품이 좋다는 말만으로는 부족하고, 실제로 접종 현장에 제품이 깔리며 비용 부담이 낮아야 합니다. 그래서 계약은 단순한 ‘납품’이 아니라 ‘접근성 설계’에 가깝습니다. 어떤 조건으로 급여가 잡히는지, 유통 마진과 리베이트가 어떻게 설정되는지, 시즌 수요에 맞춰 공급을 끊김 없이 유지할 수 있는지 같은 요소들이 매출을 좌우합니다. 예전에 가족 예방접종을 예약하려고 병원 두 곳에 전화를 돌린 적이 있습니다. 한 곳은 “재고가 부족해서 다음 주에나 가능하다”라고 했고, 다른 곳은 “보험 처리 포함해서 바로 예약 가능하다”라고 하더군요. 결국 저희 가족은 두 번째 병원으로 갔습니다. 그때 저는 아주 현실적인 사실을 배웠습니다. 소비자 입장에서는 브랜드보다 ‘가능 여부’가 먼저이고, 기업 입장에서는 그 가능 여부가 계약과 공급망에서 결정된다는 점입니다. 모더나가 재도약하려면 계약의 목표도 바뀌어야 합니다. 단기간 매출을 크게 만드는 계약도 중요하지만, 장기적으로는 시즌마다 반복되는 수요를 안정적으로 흡수하는 계약이 더 값집니다. 다시 말해 계약은 매출을 “크게 터뜨리는 장치”가 아니라 “흔들림을 줄이는 댐”이 되어야 합니다. 여러 채널과 여러 지역에서 균형 있게 팔릴수록, 특정 시즌이나 특정 구매자의 변화에 덜 휘둘리게 됩니다. 그리고 계약은 비용 구조와도 연결됩니다. 공급이 불안하면 급하게 물량을 맞추느라 비용이 튀고, 반대로 계약이 잘 설계되면 생산과 물류가 계획적으로 돌아가 마진까지 함께 안정됩니다. 결국 매출을 이해하려면 제품만 보지 말고, 그 제품이 어떤 문을 통해 시장으로 들어가는지, 그리고 그 문지기가 누구인지까지 함께 살펴보셔야 합니다.
마진: 남는 돈은 ‘단가’보다 운영의 디테일에서 갈린다
마진은 많은 분이 “가격을 올리면 좋아지는 것”으로 오해하기 쉬운 영역입니다. 하지만 백신 사업에서는 가격만큼이나, 아니 때로는 그보다 더 크게 ‘운영’이 마진을 흔듭니다. 특히 수요가 계절을 타고, 제품에 유통기한이 존재하며, 업데이트가 잦은 시장이라면 마진은 회계 숫자가 아니라 현장의 결과물에 가깝습니다. 가장 먼저 봐야 할 건 생산의 유연성입니다. 수요가 몰릴 때는 공급이 따라가야 하고, 수요가 꺼질 때는 과잉 생산이 부메랑이 됩니다. 이때 단위당 원가가 올라가면, 매출이 있어도 남는 돈이 줄어드는 일이 생깁니다. 그래서 모더나의 마진은 “얼마에 팔았나”보다 “얼마나 똑똑하게 만들고, 얼마나 정확히 내보냈나”에서 갈립니다. 예전에 소규모 행사 굿즈 제작을 맡아본 적이 있는데, 수요 예측을 과하게 잡는 바람에 박스째 남아 창고에 쌓였습니다. 처음에는 ‘그래도 만들 때 단가를 낮췄으니 괜찮다’고 생각했지만, 시간이 지나며 보관비와 폐기 비용이 생기니 오히려 손해가 커졌습니다. 백신 사업의 재고도 비슷한 면이 있습니다. 유통기한과 보관 조건이 있는 제품은 “남겨 두면 언젠가 팔리겠지”가 통하지 않습니다. 재고가 쌓이는 순간, 마진은 서서히 새는 수도꼭지처럼 빠져나갑니다. 또 하나의 변수는 상업 시장에서의 실질 판매가격입니다. 겉으로 보이는 가격표가 아니라, 유통과 보험 구조 속에서 조정된 ‘순매출’이 실제 마진을 결정합니다. 접근성을 높이기 위해 조건을 맞추다 보면, 일정 부분은 깎아줘야 하는 경우도 생깁니다. 문제는 그 깎인 만큼 접종이 늘어 반복 수요로 이어지느냐입니다. 즉 마진은 단기 이익률이 아니라, 장기적으로 고객이 계속 돌아오는 구조를 만들었는지까지 포함해 평가해야 합니다. 결국 모더나의 마진이 안정되려면 운영이 예측 가능해야 하고, 제품 포트폴리오가 시즌 변동을 완화해야 하며, 유통 조건이 장기 고객을 만드는 방향으로 설계되어야 합니다. 마진은 숫자처럼 보이지만, 실제로는 기업의 생활습관을 보여주는 지표라는 점을 잊지 않으시면 좋겠습니다.
모더나의 매출구조를 백신, 계약, 마진으로 나눠보면 한 가지 결론으로 모입니다. 재도약은 “mRNA가 멋진 기술인가”라는 질문보다 “그 기술을 통해 반복 가능한 접종 습관을 만들었는가, 그 습관이 계약과 채널에서 막히지 않게 설계됐는가, 그리고 운영이 마진을 지켜낼 만큼 단단해졌는가”에서 결정됩니다. 시장은 결국 지속성을 좋아합니다. 한 번 크게 벌었다는 과거보다, 다음 시즌에도 비슷한 방식으로 벌 수 있다는 확신을 더 비싸게 삽니다. 그러니 MRNA를 보실 때는 단일 품목의 흥행 여부에만 시선을 고정하지 마시고, 제품 믹스가 루틴을 만들고 있는지, 계약이 접근성을 넓히는지, 재고와 생산이 마진을 흔들지 않는지까지 함께 살펴보시길 권합니다. 그 세 가지가 맞물리는 순간, ‘단발 히트’라는 꼬리표는 자연스럽게 힘을 잃게 됩니다.